Структурний підхід до лідерства менеджменту. Теоретичний аналіз різних підходів до вивчення феномену лідерства

Важливий внесок поведінкового підходу теорію лідерства у тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто. того, як керівник поводиться зі своїми підлеглими. Стиль керівництвау контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючий делегує свої повноваження, типи влади, що використовуються ним, і його турбота, перш за все, про людські стосунки або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує цього лідера.

Кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що має низку здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії, яка наводиться у цьому розділі. Швидше, стиль даного керівника може бути співвіднесений з певною позицією у певному континуумі. Є дві широко застосовуються системи визначення цілей цього континууму. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, та стиль, зосереджений на людині. Мал. 1 ілюструє автократичний – ліберальний континуум.

Мал. 1. Автократично-ліберальний континуум стилів керівництва.

Автократичне та демократичне керівництво:

Автократичний лідерв управлінні авторитарних. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без вагань вдається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб нижчого рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений у галузі лідерства, назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією «Х». Відповідно до теорії «Х»:

1. Люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи.

2. Люди не мають честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували.

3. Найбільше люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, загрожувати.

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, він отримує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій та благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб вирішувати чи заохочувати їхню участь у плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати та виконувати рішення. І хоч би як прихильний був цей керівник, він простягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Уявлення демократичного керівникапро працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією «У»:

1. Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди як візьмуть він відповідальність, вони прагнутимуть неї.

2. Якщо люди долучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядування та самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем трапляється часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії та самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень та користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, що він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими у процесі їх роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв'язуючу ланку, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації в цілому та піклуючись про те, щоб група отримувала необхідні їй ресурси .

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами вищого рівня – у соціальній взаємодії, успіхах та самовираженні, – він чи вона намагаються зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У певному сенсі він або вона намагаються створити ситуацію, в якій люди до певної міри самі мотивують себе, тому що їхня робота, за своєю природою, сама є винагородою. У високого ступенядемократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення чи допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відкритості та довіри про те, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організовує двостороннє спілкування та відіграє напрямну роль. Він чи вона намагаються навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію та показувати, як шукати та оцінювати альтернативні рішення.

Дослідження Левіна:

Можливо, раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левіним та його колегами. Це дослідження було проведено раніше, ніж МакГрегор описав керівників у світлі своїх теорій «X» та «Y». Об'єктом вивчення Левіна були 10-річні хлопчики. Ці хлопчики були поділені на кілька груп та розподілені за різними клубами; на чолі кожного стояв дорослий, який сповідував автократичний, демократичний та ліберально-попустительський («laissez-faire») стилі керівництва. «Laissez-faire» у перекладі з французької означає «не чіпайте, залиште». Ліберальний керівник чинить саме так. Підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей та контролі за своєю власною роботою. Авторитарний посібник характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; жодних повноважень групі не делегується. Демократичне керівництво характеризується розподілом влади участю членів групи в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника; Група має повну свободу приймати власні рішення.

У своєму знаменитому дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій шальці терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, велика пригнічена тривога і одночасно - більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом, за ліберального керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виявляється перевага демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичне. Тим не менш, дослідження Левіна дало основу для пошуків інших вчених біхевіористської школи стилю поведінки, який може призвести до високої продуктивності праці та високого ступеня задоволеності.

Керівництво, зосереджене на роботі та на людині:

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного та демократичного континуумів. Ренсіс Лайкерт та його колеги в університеті Мічігану розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці та групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями «Х» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою та низькою продуктивністю класифікувалися за континуумом, що знаходиться в межах від однієї крайності – зосереджені на роботі (теорія «Х»), до іншої – зосереджені на людині (теорія « Y»). Цей континуум представлено на рис. 2.

Мал. 2. Континуум стилів лідерства Лайкерта.

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований завданняНасамперед, піклується про проектування завдання та розроблення системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував завдання за технічними принципами ефективності та винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції.

На противагу цьому, першою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він або вона зосереджується на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, наголошує на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він чи вона активно зважають на потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми та заохочує їх професійне зростання. Фактично, керівник, зосереджений людині, веде себе аналогічно керівнику, який залучає членів групи до участі у управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим абона роботу, абона людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості значною мірою та одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений людині, майже завжди сприяв підвищенню продуктивність праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Понад те, через характер ситуації стиль, зосереджений людині, який завжди сприяв підвищенню продуктивність праці та який завжди був оптимальним поведінкою керівника.

Чотири системи Лайкерта:

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю лідерства. Він розраховував, що ці чотири системипредставлені на рис. 3, допоможуть класифікувати поведінку керівників. Ми наводимо їх тут як допоміжний матеріал, щоб було зрозуміло, що в континуумі стилів керівництва є проміжні варіанти. Читаючи опис цих систем, можна побачити, що вони характеризуються різним ступенем авторитарного і демократичного стилю, необхідної надання впливу людей, спонукаючи їх до досягнення цілей організації.

Мал. 3. Стилі лідерства Лайкерта.

Лайкерт описує керівників, які належать до системі 1як експлуататорсько-авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2називається прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоч і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою та у деяких випадках - покаранням. Загалом, у системі 2 керівники відповідають типу прихильного автократа.

Керівники системи 3,Називається консультативною, виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування та певний ступінь довіри між керівниками та підлеглими. Важливі рішенняприймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона – найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником та підлеглими дружні та взаємно довірчі. Прийняття рішень найвищою мірою децентралізоване. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Лідери в системі 4 відповідають керівникам, які заохочують участь членів групи в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, що ґрунтуються на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили їх ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних розмов із підлеглими. Обговорюючи вигоди цього стилю для збутової організації, Лайкерт зауважує: «Нові інтереси, нові ринки та нові стратегії продажу, відкриті якимсь одним спеціалістом зі збуту, тут же стають надбанням групи, які вона розвиває та вдосконалює… Взаємодія людини з людиною на зборах, де домінує керівник, не створює групової лояльності і має набагато менш сприятливий вплив на мотивацію збутовиків, ніж групова взаємодія та проведення зборів, де приймаються рішення». Інші вчені дійшли аналогічних висновків. Однак, як ми дізнаємося пізніше, висновки Лайкерта застосовні не до всіх ситуацій.

Двовимірне трактування стилів лідерства:

Висновки Лайкерта та роботи МакГрегора дали потужний імпульс використанню стилю керівництва, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень. Однак багато керівників-практиків були розчаровані результатами переходу до стилю керівництва, орієнтованого на людину. Починаючи з 1945 р., група вчених, яка працювала під егідою Бюро з досліджень у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводила комплексне дослідження в галузі керівництва та знайшла одну причину цього розчарування. Вони виявили серйозну помилку у концепції поділу керівників на тих, хто зосереджений аботільки на роботі, аболише на людині. Вони виявили, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, проте приділяючи багато уваги роботі як такій, він може виявляти велику турботу і про людські стосунки. Це стало їхньою головною знахідкою: люди можуть поводитися так, що це буде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину.

Група в університеті Огайо розробила систему, згідно з якою поведінка керівника класифікувалася за двома параметрами: структурою та увагою до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка відрізняється за цими двома критеріями. Структурамає на увазі таку поведінку, коли керівник планує та організує діяльність групи та свої взаємини з нею. Увага до підлеглихмає на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, тепла та контакту між керівником та підлеглими. Дуже важливо відзначити, що повага - це не зовнішній прояв типу «поплескування по спині». Декілька найпоширеніших типів поведінки, що мають на увазі до підлеглих, наведені в табл. 1.

Табл. 1. Поведінка керівника, класифікована за структурою та увагою до підлеглих.

Було виявлено, що люди можуть поводитися з різним ступенем уваги до підлеглих та структурування проблем; чотири можливі комбінації цих елементів у посібнику представлені на рис. 4. Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася з керівником, який володіє тим і іншим стилем поведінки, пізніші дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.

Висока	Низький ступінь структурування Високий ступінь уваги до підлеглих	Високий ступінь структурування Високий ступінь уваги до підлеглих
Увага до підлеглих
Низький рівень структурування Низький рівень уваги до підлеглих	Високий ступінь структурування Низький ступінь уваги до підлеглих
Низьке
	Низьке		Висока
		Структурування

Мал. 4. Комбінація розмірностей стилів посібника з класифікації Університету Огайо.

Управлінська решітка:

Концепція підходу до ефективності керівництва за двома критеріями, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована та популяризована Блейком та Мутоном, які побудували ґрати (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Як показано на рис. 5, вертикальна вісь цієї схеми ранжує «піклування про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує «піклування про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайні позиції решітки, як:

1.1. - страх перед бідністю.З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1.9. -будинок відпочинку.Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаєминах, але мало дбає про ефективність виконання завдань.

5.5. - організація.Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та гарного морального настрою.

9.9. - команда.Завдяки посиленій увазі до підлеглих та ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо долучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій і високу ефективність.

Мал. 5. Управлінська решітка.

Важливий внесок поведінкового підходу теорію лідерства у тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто. того, як керівник поводиться зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючий делегує свої повноваження, типи влади, що використовуються ним , та її чи її турбота, передусім, про людські стосунки чи, передусім, про виконання завдання - все відбиває стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що має низку здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії, яку ми наводимо в цьому розділі. Скоріше, стиль цього керівника може бути співвіднесений з якоюсь позицією у певному континуумі. Є дві широко застосовувані системи визначення цілей цього континууму. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, та стиль, зосереджений на людині. Рис.17.1. ілюструє автократичний – ліберальний континуум.

Автократичне та демократичне керівництво

Автократичний лідер в управлінні авторитарних. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без вагань вдається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб нижчого рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений у галузі лідерства, назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією «X». Відповідно до теорії «X»:

1. Люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи.

2. Люди не мають честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували.

3. Найбільше люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, загрожувати.

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, він чи вона отримує назву прихильного автократа.Хоча він чи вона продовжують залишатися авторитарними керівниками, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій та благополуччя підлеглих. Він або вона можуть навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь у плануванні завдань. Але він або вона зберігає за собою фактичну владу ухвалювати та виконувати рішення. І як би прихильний був цей керівник, він чи вона простягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Уявлення демократичного керівника про працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією «У»:

1. Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди як візьмуть він відповідальність, вони прагнутимуть неї.

2. Якщо люди долучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядування та самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем трапляється часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Мал. 17.1. Автократично – ліберальний континуум стилів керівництва.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії та самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень та користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, що він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими у процесі їх роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв'язуючу ланку, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації в цілому та піклуючись про те, щоб група отримувала необхідні їй ресурси .

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами вищого рівня – у соціальній взаємодії, успіхах та самовираженні, – він чи вона намагаються зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У певному сенсі він або вона намагаються створити ситуацію, в якій люди до певної міри самі мотивують себе, тому що їхня робота, за своєю природою, сама є винагородою. Високим рівнем демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення чи допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відкритості та довіри про те, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організує двостороннє спілкування та відіграє напрямну роль. Він чи вона намагаються навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію та показувати, як шукати та оцінювати альтернативні рішення.

ДОСЛІДЖЕННЯ ЛЕВІНА. Можливо, раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левіним та його колегами. Це дослідження було проведено раніше, ніж МакГрегор описав керівників у світлі своїх теорій «X» та «Y». Об'єктом вивчення Левіна були 10-річні хлопчики. Ці хлопчики були поділені на кілька груп та розподілені за різними клубами; на чолі кожного стояв дорослий, який сповідував автократичний, демократичний та ліберальний (попустительський - Прим. наук. ред.)стилі керівництва. «Laissezfaire» - французькі слова, що означають "не чіпайте, залиште". ЛІБЕРАЛЬНИЙ КЕРІВНИК чинить саме так. Підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей та контролі за своєю власною роботою. Авторитарний посібник характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; жодних повноважень групі не делегується. Демократичне керівництво характеризується поділом влади та участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника; Група має повну свободу приймати власні рішення.

У своєму знаменитому дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій шальці терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, велика пригнічена тривога і одночасно - більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом, за ліберального керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виявляється перевага демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичне. Тим не менш, дослідження Левіна дало основу для пошуків інших вчених біхевіористської школи стилю поведінки, який може призвести до високої продуктивності праці та високого ступеня задоволеності.

⇐ Попередня72737475767778798081Наступна ⇒

Лідерство - це соціальний феномен, вивчення якого цікавило багатьох вчених різних історичних епох, від сивої давнини до сьогодення. Актуальність вивчення цієї проблематики призвела до появи різних підходів та трактувань розуміння цього явища. Найбільш популярні теорії лідерства розроблені у межах політичної психології, яка вивчає політичне лідерство. Поступово політичне лідерство стало предметом детального аналізу й у політології, де багато досліджень вчених пов'язані саме з цією тематикою.

Крім політичної психології, лідерство вивчається соціальною психологією, психологією управління, у менеджменті, галузями інших суспільних наук. Розглянемо детальніше основні теорії та стилі лідерства, якими оперує сучасна наука.

Теорії лідерства

Відомий французький політолог Жан Блондель вважав, що поняття політичного лідерства виникло тоді, коли виникли перші об'єднання людей. На його думку, лідерські якості були базисом для оцінок політичної влади як авторами Античності, так і наріжним каменем усіх основних елітарних концепцій сучасності.

Класичні теорії лідерства. Класичною по праву вважається особистісна теорія лідерства. Підхід до вивчення якостей лідера з погляду показників його особистості простежується вже у текстах древніх авторів. Їм властива тенденція визначення портрета ідеального правителя як збірного образу попередніх успішних лідерів. Ранні роботи ґрунтувалися на тому, що лідером може стати лише той, хто має набір певних рис (якостей) характеру, вивчали їх на прикладі попередніх правителів та давали поведінкові рекомендації.

15.2. Поведінковий підхід до лідерства та стиль керівництва

Найдавнішими джерелами вивчення цієї теорії можуть бути індійська «Артхашастра», вчення Конфуція про управління, давньокитайський трактат «Дао де цзін»; особняком стоять праці видатних мислителів Античності, особливо Платона («Держава», «Політик», «Закони») та Аристотеля («Політика»).

У XIX столітті теорія особистості «великої людини» трансформувалася у розроблену Т. Карлайлом теорію лідерських якостей (Trait Leadership Theory), яка, по суті, удосконалила та надала завершеного вигляду особистісної теорії. На відміну від переконань попередників, які зазначали, що лідером треба народитися, автори нової концепції (Карлайл, Гальтон), вивчаючи якості характеру відомих особистостейминулого, зосереджували увагу також на зовнішніх атрибутах лідерства, таких як освіта, досвід, набутий у процесі життя. Докладніше про цю теорію читайте тут.

Ще одна класична теорія лідерства виросла з критики теорії чорт. Теорія середовища (Contingency Theory)пояснює лідерство не як набір особистих характеристик, а як навколишнє середовище, ситуацію, яка визначає лідера та його дії. Розроблений наприкінці 1940-х-початку 1950-х рр., цей підхід розділяли Стогдилл, Манн та інших. З розробок зросли нові концепції лідерства, був застосований поведінковий і ситуаційний аналіз цього явища. У той же час, теорія середовища стала початком виникнення інтеграційного підходу до вивчення лідерства, який поєднує її та теорію рис. Остання, до речі, розробляється багатьма вченими і сьогодні.

Основні сучасні теорії лідерства. Сучасні дослідження лідерства спираються на вдосконалені підходи щодо визначення та вивчення лідерства, вироблені за останні 50 років.

Поведінкова теорія лідерства (Behavioral Theory)на відміну від теорії якостей прогресивніша, оскільки стверджує, що лідерські якості можна придбати в процесі життя, навчиться їм, адже вони не завжди притаманні людині від народження. В результаті проведених в університетах Огайо та Мічигану досліджень, вчені дійшли висновку, що в лідерстві переважають дві поведінкові категорії – орієнтація на завдання та орієнтація на людей. Також цей підхід детально вивчає стилі лідерства, що змушує багатьох авторів, що спеціалізуються на проблемах ефективного менеджменту, звертатися до цієї теорії.

Детальніше про поведінковий підхід у лідерстві ви можете переглянути цей відеоролик:

Ситуаційна теорія лідерства (Situational Theory)була розроблена наприкінці 1960-х років. Полем Герсі та Кеном Бланшаром. Цей підхід також широко апелює до стилів лідерства, але ґрунтується на ситуаціях, в яких виявляються лідерські якості та навички.

Докладніше про цей підхід можна дізнатися у цьому відео:

Стилі лідерства

Дж. Гарднер упевнений, що «лідерство - це процес переконання послідовників з метою досягнення ідей, що проводяться лідером». Стиль лідерства має на увазі відповідь на питання: як реалізувати плани, як мотивувати людей на досягнення поставленої мети? Залежно від методів та засобів, сьогодні виділяються такі стилі, характерні для лідерів у політичній, діловій, релігійній та інших сферах:

• Демократичний стиль.Передбачає спільне прийняття рішень лідером та членами групи, просування інтересів усіх членів групи.

  Характеризується високим рівнем свободи під час виконання рядовими членами поставлених завдань, довірою та участю лідера.

• Авторитарний стиль.Автократичний лідер має достатню владу, щоб приймати рішення самостійно та нав'язувати їх підлеглим, використовуючи при цьому адміністративні методи впливу. Як приклад авторитарної комунікативної поведінки можна розглядати регулювальника руху чи професора, який визначає теми рефератів студентів.
• Ліберальний чи стиль невтручання.Лідер задає лише загальний напрямок роботи та не бере активної участі у процесі прийняття рішень, його послідовники мають повну автономію у діях і самі організовують процес.
• Патерналістський стиль.Патерналістський лідер діє як батько, батько по відношенню до своїх підлеглих. Турбота про послідовників, що виявляється в такому випадку, має наслідком повну довіру ідеям лідера з їхнього боку, бажання працювати під його початком.
• Транзакційний стиль лідерства.Найчастіше застосовується у менеджменті. Лідер такого типу покликаний мотивувати співробітників шляхом розробки системи нагород та заохочень із метою підтримки показників виробництва.

Додаткові матеріали до цього уроку

Просимо також звернути увагу на те, що деякі тестові питання до цього уроку, а також до іспиту з лідерства складені на основі матеріалу наведених вище статей.

Тепер, коли ми маємо загальне уявлення про теорії та стилі лідерства, перейдемо до наступного уроку.

Перевірте свої знання

Якщо ви хочете перевірити свої знання на тему даного уроку, можете пройти невеликий тест, що складається з кількох питань. У кожному питанні правильним може бути лише один варіант. Після вибору одного з варіантів, система автоматично переходить до наступного питання. На бали, які ви отримуєте, впливає правильність ваших відповідей і витрачений на проходження час. Зверніть увагу, що питання щоразу різні, а варіанти перемішуються.

Статистика На весь екран

← Лідерство 2 Якості лідера →

1Комунікації

Поведінкові теорії лідерства

У цілому нині поведінкові теорії лідерства сприяли посиленню уваги до питань навчання ефективності прийомів навчання.

Ситуаційні теорії лідерствадоводять, що вирішальну роль ефективному менеджменті грають ситуаційні чинники, не відкидаючи у своїй характеристик. В основі більшості ситуаційних моделей лежить положення про те, що вибір оптимального стилю керівництва визначається на основі моніторингу управлінської ситуації та аналізу природи її ключових параметрів. Основними ситуаційними теоріями лідерства є: модель керівництва Ф. Фідлера, підхід «шлях-мета» Т. Мітчелла та Р. Хауса, теорія життєвого циклуП. Герсі та К. Бланшара, модель прийняття рішень В. Врума та Ф. Йеттона та ін. Основні положення ситуаційних концепцій представлені в табл. 13.3.

Таблиця 13.3.

Ситуаційні теорії лідерства мають важливе практичне значення, оскільки стверджують, що множинність оптимальних стилів лідерства в залежності від стації вони вказують на відсутність єдиного універсального стилю управління та встановлюють ефективність керівництва в залежності від ситуаційних факторів.

Атрибутивні теорії лідерствастверджують, що лідерство у групі є не реально існуючим феноменом, що визначається якостями особистості та поведінкою лідера, а результатом суб'єктивних сприйняттів та соціальних уявлень підлеглих.

Чим точніше збігаються між атрибутами, що сприймаються, і поведінкою лідера, з одного боку, і уявленнями підлеглих – з іншого, тим вище ймовірність, що підлеглі сприйматимуть лідера як лідера і дозволять йому здійснювати процес впливу.

Теорії обмінупредставляють лідерство як складний процес взаємодії та взаємовпливу лідера та підлеглих.

Ведучими серед них є теорія діад теорія харизматичного та трансформаційного лідерства. Головним твердженням цих теорій і те, що результативність лідерства безпосередньо залежить від здатності лідера забезпечити адекватне сприйняття підлеглими цілей своєї діяльності.

Сучасні фахівці вважають, що лідерство – це складне соціальний процес, а не дотримання певного підходу.

ПОВЕДЕНЧИЙ ПІДХІД ДО ЛІДЕРСТВА

Воно обумовлено взаємодією низки змінних:

· Показники лідера;

· Позиції, потреб та інших характеристик його послідовників;

· Показники організації (мета, структура, завдання)

· Соціальне, економічне та політичне середовище.

Нові економічні умови призводять до появи нових організаційних форм та особливих стилів лідерства. На основі цих моделей висуваються кілька ідей управління та лідерства:

· Підтримка тільки високо прибуткових проектів;

· Управління крім існуючої ієрархії;

· Розвиток інформаційних мереж, що об'єднують автономні елементи.

Вищеперелічене визначається як управління підприємницькою мережею.Загалом новітні теорії лідерства постулюють, ефективність адаптивного керівництва- Посібника, орієнтованого на реальність. Його головна теза полягає в тому, що менеджер має освоїти всі стилі лідерства та вміло варіювати їх у різних управлінських ситуаціях. Застосування того чи іншого стилю залежить від кваліфікації менеджера та підлеглих, ступеня їх зрілості, досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього спонукання до досягнення поставленої мети.

Керівник, який прагне досягти ефективного управління, повинен мати прогресивний тип мислення, підприємливість, ключові компетенції, концептуальні здібності, високу культуру управління.

⇐ Попередня27282930313233343536Наступна ⇒

Читайте також:

Тема 11 Лідерство; теорія, підходи, стиль

Теоретичні засади лідерства.

Підходи до лідерства.

Стиль керування керівника.

I . Лідерство належить до питань, що мають важливе значення для будь-якої цивілізації (західної чи східної). Немає нічого дивного в тому, що поняття лідерство»привертає таку велику увагу. У світі неодноразово здобували значні військові перемоги, створювалися могутні корпорації та все завдяки далекоглядності та керівництву окремих особистостей. Хоча й справедлива думка про те, що не всі лідери стають менеджерами, проте важко уявити успішного менеджера, який не був би лідером.

Незважаючи на те, що керівництво є суттєвим компонентом ефективного управління, як зазначалося раніше, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними керуючими. Ефективність лідера зазвичай оцінюється з погляду на продуктивність групи.

Ефективне лідерство може заважати іноді формальній організації. Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити так, що трудовий колектив почне обмежувати випуск продукції або виробляти товари та послуги низької якості.

У чому ж різниця між управлінням та лідерством? Файлі, Хаус і Керр встановлюють цю різницю в наступному:

Управління , як розумовий та фізичний процес, призводить до того, що підлеглі виконують розпоряджені або офіційні доручення та вирішують певні завдання;

Лідерство ж, навпаки, є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на членів групи.

Управляючими стають на чолі організації внаслідок навмисної дії формальної організації – делегування повноважень. Лідером же стають не волею організації, хоча можливості вести за собою людей також можна збільшити шляхом делегування повноважень.

Для менеджменту першорядний інтерес представляє керівникорганізації як людина, яка одночасно є лідером та ефективно управляє своїми підлеглими. Його мета- Впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.

Готовність багатьох людей брати на себе ініціативу, виконувати функції лідера, виявляючи проблеми на своєму рівні та вирішуючи їх, визначається як найважливіша умоважиттєздатності організації, і навіть суспільства загалом.

Проблема лідерствапонад 40 років активно вивчається у різних країнах. Найбільш активні дослідження проводилися та проводяться у США, де практично виникла теорія лідерства. Налічується понад 5000 незалежних досліджень у цій галузі. Дослідники визначають лідерство відповідно до власних уявлень про нього і виходячи з того, що їх найбільше цікавить у цьому феномені. Стогдил (Stogdill, 1974) зазначав, що визначень лідерства стільки ж, скільки людей, які намагалися цим явищем займатися.

Лідерствовизначається термінах лідерського поведінки, рольових відносин, впливу постановку цілей тощо.

Лідерство розглядається як процес і як властивість.

Лідерство як процес передбачає наявність впливу.

Це неформальний вплив на членів групи з метою управління та координації її дій задля досягнення цілей.

Виходячи з цього, широке розуміння лідерство включає:

вплив на постановку цілей та визначення стратегії розвитку;

вплив узгодженої поведінки на досягнення цілей;

вплив на групову підтримку;

впливом геть організаційну культуру.

З позиції процесу лідерство вважається найприйнятнішим як поняття до менеджменту.

Як властивість лідерство є набір характеристик або систему якостей, що належать тим, хто здійснює не примусовий вплив.

До найбільш істотних з них належать такі:

Фізична та емоційна витривалість. Лідерство - це важка робота, тому лідер повинен мати витривалість значно вище середнього.

Розуміння призначення організації та напрямки її діяльності. Лідер повинен мати мету і надихати інших на їхнє досягнення.

Ентузіазм. Хороші лідери часто вважаються «одержимими» Їхній ентузіазм так чи інакше трансформується в панування та вплив.

Доброзичливість і прихильність. Лідерам необхідно, щоб їм симпатизували ведені, якщо вони хочуть вплинути на останніх.

Професіоналізм.

3. Поведінковий підхід до лідерства

Особиста ерудиція, знання та вміння вирішувати проблеми викликають прихильність до ведених.

Порядність. Лідери повинні заслуговувати на довіру.

Лідерство – це здатність впливати на окремі особи та групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації(М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі).

Теоретично лідерства виділяють різні видиданої категорії управління . Лідерство класифікують як формальне і неформально е.

формальні лідери є керівники організацій, які можуть бути одночасно неформальними лідерами або не бути такими;

неформальні лідери – це люди, які пов'язані з можливістю застосування сили, примусом, тиском, зумовленим становищем у створенні (посада, статус) чи офіційними, формальними повноваженнями.

Залежно від мікро- та макро- рівнів управління лідерстворозрізняють як мікролідерство (мікролідер)та макролідерство (макролідер).

Мікролідер функціонує у внутрішньому середовищі організації, зосереджений на вирішенні поточних питань, його управління реактивно та ситуативно;

Макролідер орієнтований майбутнє, зовнішнє середовище, побудова відносин для людей всередині організації у вигляді створення організаційної культури.

II. Теорія лідерства намагається виявити та передбачити, які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними та чому?

Залежно від того, з якої позиції розглядають лідерство, розроблено й різні підходи до нього (див. рис. 11.1).

Мал. 11.1. Підходи до лідерства

У теорії лідерства виділяють чотири основні підходи, які пояснюють, що робить лідера ефективним:

(Теорія чорт);

Підхід з позиції влади та впливу;

Поведінковий підхід;

Ситуаційний підхід.

Підхід із позиції особистих якостей до дослідження лідерства належить до ранніх підходів, який ставив за мету виявити властивості як особистісні характеристики ефективних керівників. В основі особистісної теорії лідерства (теорія «Великих людей»), кращі керівники мають певний набір загальних для всіх особистих якостей. Виходячи з цієї теорії, якщо ці якості могли бути виявлені, ці люди могли б навчитися виховувати в собі і тим самим ставати ефективними керівниками. До деяких із цих чортвідносяться – рівень інтелекту та знання, вражаюча зовнішність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта, впевненість у собі, здатність до аналізу та вирішення комплексних проблем тощо.

До одних з основних понять даного підходу, Що дозволяють зняти деякі обмеження даного напряму досліджень, є поняття « балансу»:

між різними рисами;

між конкуруючими цінностями;

між особистими потребами лідера та організаційними потребами;

між різними лідерами у управлінській команді.

Дослідження, що ґрунтуються на цьому підході, активно проводилися в період з 1930 по 1950 р.р.

До найбільш відомих представників цього підходу відносять Ордея Тіда, який був переконаний, що успішні лідери мають певні і чітко визначені риси. Найбільша програма з вивчення професій була реалізована у 1934 році. Одним із піонерів цих досліджень був Ральф Стогдилл (професор університету шт. Огайо). Згодом у 1948 році Стогдилл зробив комплексний огляд досліджень, де зазначалося, що вивчення особистих якостей продовжує давати суперечливі результати. Він дійшов висновку, що лідерство краще розглядати у взаємодії багатьох незалежних змінних, які перебувають у стані безперервного руху та зміни. Це виявилося достатнім, щоб змінити панівні погляди на лідерство. На першому плані висунувся пріоритет поведінки лідера, а чи не його особисті якості.

Підхід з позиції влади та впливу визначає ефективність лідерства у термінах владних повноважень, типів влади. Влада важлива у плані впливу на підлеглих, а й впливу партнерів, клієнтів, вищих керівників і постачальників.

Ефективний лідер майстерно використовує як владу позиції (посада, рівень ієрархії), так і особисту владу. У кожному конкретному випадку він використовує той її вид, який дозволяє до мінімуму скоротити статусні відмінності та уникнути небезпеки зіткнення із стійкою самооцінкою підлеглих, тобто. владні повноваження реалізуються «м'яко».

Важливим питанням, що розглядається в рамках цього підходу, є питання про межі влади, яким повинен мати керівник. Наприклад, в умовах безробіття та відсутності будь-яких захищаючих прав працюючих організації, межі влади лідера можуть бути значно розширені.

Сполучною ланкою, що з'єднує теорію владиі поведінковий підхід, є дослідження тактик впливу, що використовуються керівником. До таких тактик впливу належать:

раціоналізація спонукань;

розподіл прибутку;

експлуатація привабливості;

консультації.

Вибір тактики впливу визначається ситуацією, цілями впливу та статусами людей у ​​групі.

Харизматична теорія Конгера – Канунго Ця теорія грунтується на розгляді харизми лідера.

До харизматичних характеристик лідера відносять:

впевненість в собі;

яскраво виражені управлінські навички;

здібності (інтелект, пам'ять, увага);

соціальна чутливість і здатність зрозуміти переживання іншого, необхідних розуміння потреб і цінностей послідовників.

Поведінковий підхід передбачає вивчення того, що лідери та керівники роблять насправді. Головна мета цього підходу полягає в тому, що якщо існують специфічні особливості поведінки лідера, що забезпечує його успішність, то ми можемо навчати лідерству, створювати спеціальні програми, які дозволять сформувати ефективні моделі поведінки лідера

Важливим внеском поведінкового підходу у теорію лідерства і те, що дозволяє провести аналіз і зіставити класифікацію стилів керівництва, тобто. як керівник поводиться зі своїми підлеглими.

Дослідники поведінкового підходу вивчали різницю між орієнтацією завдання і персонал, автократією і демократією тощо. Допущення лідера щодо підлеглих було зручно скомпоновано Дугласом Макгрегором (професор Массачусетського технологічного інституту).

Сторінки: наступна →

123Дивитись все

1. Стилілідерства, типи лідерства, теоріїлідерства

   Менеджмент

   … з організаційної поведінки на тему: « Стилілідерства, типи лідерства, теоріїлідерства»Перевірила: Гаспарович Є.О. Виконала: Пашієва… волею. Поряд із психологічним існує соціологічний підхід, прихильники якого переносять акцент із владною ...

2. Теоріяприйняття рішення (1)

   Шпаргалка >> Психологія

   … лідерства. Теоріялідерських якостей. Теоріялідерських якостей є найбільш раннім підходому вивченні та поясненні лідерства… літературі позначається як стилькерівництва або стильуправління. Стильуправління розглядається як індивідуально …

3. Теоріїлідерства (3)

   Реферат Психологія

   … підхідспирається на поглиблений аналіз особистісно-психологічного коріння феномену лідерства. Теоріїобміну … існуючу. СтилілідерстваУ соціальній психології виділяють три найбільш поширені стилюлідерства. 1) Демократичний стиль. Лідер ...

4. Лідерствоу групі (1)

   Реферат Психологія

   … підхіднайвиразніше. В. Парето розглядає цю проблему у динамічному аспекті, показуючи залежність стилюлідерства …

5. Лідерство. Менеджер та лідер. Теоріялідерства

   Реферат Психологія

   … лідером та послідовниками. Ситуаційна теоріялідерства. Ця модель охоплює стильлідерствау сприятливій ситуації. … увага підходи, що описують харизматичне, перетворювальне лідерство, соціальне навчання та замінники лідерства. Харизматичні …

Хочу більше схожих робіт.

Підхід із позиції особистих якостей

123Наступна ⇒

Вступ

Питання лідерства викликали інтерес людей із давніх часів. Проте систематичне, цілеспрямоване та широке вивчення лідерства розпочалося лише з часів Ф. Тейлора. Було проведено багато досліджень. Тим не менш, все ще не існує повної згоди щодо того, що таке лідерство і як воно має вивчатися.

Лідерство - це поняття, що відображає здатність однієї людини впливати належним чином на поведінку інших людей. Ранні підходи до дослідження цього процесу наголошували на особистісних характеристиках лідерства.

За цими дослідженнями було ретельне вивчення насамперед поведінки лідерів, а чи не того, якого типу людей вони ставляться.

Поведінковий підхід до лідерства

Імовірнісні теорії лідерства намагаються визначити оптимальні методи лідерства, описуючи ситуацію, у якій кожна модель поведінки спрацьовує найефективніше.

У Останнім часомпідходи до лідерства стали враховувати аспект взаємодії, розглядаючи як вплив підлеглих лідерів, і зворотний процес. Також приділяється увага відносинам між лідерами та індивідуальними підлеглими, як і поведінці лідерів, адекватній більш сучасним груповим формам планування роботи, які наголошують на роботі в бригадах та співпраці.

Мета роботи – вивчення сучасних підходів до феномену лідерства.

Охарактеризувати особливості сучасного розуміння лідерства.

Дослідити основні наукові підходи до вивчення феномену лідерства.

Предмет дослідження - теорії та концепції підходів до феномену лідерства.

Об'єкт дослідження – феномен лідерства.

Глава 1. Сутність лідерства

Слово лідерство (leadership) походить від англійського дієслова "lead", що означає "вісті". У широкому, соціальному сенсі лідерство — це здатність впливати на окремі особи та групи людей, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення цілей організації чи індивіда.

Лідер - це авторитетний член організації або соціальної групи, особистісний вплив якого дозволяє йому відігравати істотну роль у соціально-політичних процесах та ситуаціях, у регулюванні взаємин у колективі, групі, суспільстві.

Лідерство є історично сформовану соціальну потребу людей організації їх спільної діяльності.

Лідер — це особа, яка може реально впливати на поведінку працівників. Формальний керівник який завжди є лідером. На висування лідера впливають об'єктивні та суб'єктивні чинники.

p align="justify"> Процес впливу на людей з позиції займаної в організації посади називається формальним лідерством. Однак у своєму впливі на людей офіційний керівник не може покладатися лише на посаду і пов'язані з нею повноваження. Процес впливу з урахуванням авторитету, довіри, поваги, здібностей чи інших ресурсів, необхідних людям, отримав назву неформального лідерства. Ідеальним для управління є гармонійне поєднання обох основ лідерства.

Стиль лідерства - це сукупність характерних прийомів і методів, які використовуються керівником для впливу на підлеглих у процесі управління. Стиль включає ступінь делегування керівником повноважень своїм підлеглим, тип влади, що використовується, методи роботи з зовнішнім середовищем, способи впливу на персонал та манеру поведінки.

Глава 2. Підходи до вивчення лідерства

Підхід із позиції особистих якостей

Підхід з позиції особистих якостей пояснює лідерство наявністю певного набору загальних всім лідерів особистих якостей: честолюбство, енергійність, чесність і прямота, впевненість у собі, адаптивність, здібності і знання. Особливо очевидно ці якості виявляються у відомих видатних лідерів (теорія великих людей).

Однак особисті якості не гарантують успіху, а їх відносна важливість значною мірою залежить від інших факторів. Разом з тим у рамках цього підходу було зроблено перший крок і підведено наукову базу під здійснення процесів найму, відбору та просування персоналу за особистими якостями. Концепції особистісних характеристик знаходять свій відбиток у різних програмах оцінки ділових якостейта розвитку працівників.

123Наступна ⇒

Схожа інформація:

Пошук на сайті:

Біхевіористські теорії лідерства

Особливості біхевіористської теорії лідерства

Біхевіористські теорії є поведінковими чи психологічними концепціями, що акцентують увагу на проблемах навчання ефективним формам поведінки та визначають поведінку лідера на підставі основних складових:

1. поведінка має бути орієнтована на створення задоволеності від праці у підлеглих, вони мають розвиватися;
2. поведінка має характеризуватися виключно виконанням виробничих завдань за будь-яку ціну.

Біхевіористські теорії лідерства базуються на твердженні, що великим лідером можна стати і не обов'язково ним народжуватися.

Дана теорія своїм корінням сягає в біхевіоризм, в якому основна увага приділялася діям лідерів, а не їх внутрішнім станам або якостям. Відповідно до цієї теорією індивіди здатні вчитися і ставати лідерами у вигляді навчання та спостереження.

Теорія Левіна

Біхевіористські теорії лідера беруть свій початок від поведінкової теорії стилів Левіна, за допомогою якого було виявлено авторитарний, демократичний та пасивний стиль.

У своїх дослідженнях Левін виявив, що за допомогою авторитарного керівництва можна досягти більшого обсягу роботи, ніж за допомогою демократичного стилю. Висновки дослідника ґрунтувалися на даних польових досліджень, при цьому виведена ним класифікація не набула тоді широкого поширення. Це сталося тому, що стилі лідерства не пов'язувалися з природою завдань, виконуваних групою, у своїй відносини між її членами враховувалися слабо.

Біхевіористські теорії продуктивності

Вчений Р. Лайкерт та його колеги Мічиганського університету розробили систему лідерства шляхом порівняння груп людей з високою та низькою продуктивністю праці на різних підприємствах. Дослідники вважали, що різниця у продуктивності пояснюється стилем лідерства

За аналогією з теорії «Х» і «У» Мак Грегора, керівники груп високої та низької продуктивності були розділені відповідно до континууму, який знаходився в межах від однієї крайності (зосереджений на роботі – теорія «Х»), до іншої (зосереджений на людині - теорія "У"). На основі проведених досліджень Лайкертом був зроблений сміливий висновок про те, що стиль керівництва в будь-якому випадку буде спрямований на роботу або на людину. Дане положення згодом було схильне до неодноразового спростування іншими дослідниками.

Інші біхевіористські теорії лідерства

У 1964 році Блейком і Мутоном було розроблено так звану «управлінську решітку», в рамках якої відповідно до показників двох незалежних вимірів (при орієнтації на виробництво та орієнтації на персонал) описувалися п'ять основних лідерських стилів.

Біхевіористські теорії лідерства як поведінкові теорії мали одну загальну особливість— керівники можуть обирати певний лідерський стиль, тобто навчатись йому.

Прибічник гуманістичної психології А. Маслоу у своїй ієрархії потреби стверджував, що коріння лідерства з'являються в ході трансформації людських бажань (мотиви, що виходять із почуттів) у потреби, соціальні прагнення, колективні очікування та політичні вимоги.

Відповідно до теорії Маслоу на нижчому рівні ієрархії знаходяться мотиви, які залежать від середовища (фізіологічні потреби), на середньому забезпечення безпеки, на верхньому рівні афективні потреби.

У лідера А. Маслоу виділяв два типи владних потреб: потреби у силі, досягненнях, автономності та свободі; потреби домінування, репутації, престижу, успіху, статусу та ін.

Біхевіористичні теорії лідерства, що викликали величезний інтерес у середині 20 століття, на початку 60-х років стали розглядатися як обмежені, оскільки не брали до уваги цілий рядінших важливих факторів, якими визначалася ефективність управлінської діяльності у відповідній виробничій ситуації.

Тим не менш, необхідно відзначити прогресивність біхевіористичних теорій, оскільки вони висували механізми розвитку особистості, які сприяли ефективному керівництву та лідерству.

Приклади розв'язання задач

Відмовившись від досліджень чорт особистості, вчені у сфері теорії організації та управління звернулися до спостереженням у тому, що роблять керівники, а чи не якими рисами вони мають, тобто. за поведінкою керівника. Отже, важливий внесок поведінкового підходу теорії лідерства у тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто. того, як керівник поводиться зі своїми підлеглими.

Формування поведінкового підходу пов'язані з розробками представників школи людських відносин. Згідно з вихідною тезою цієї концепції, ефективність лідерства обумовлена ​​манерою поведінки лідера, що і становить зміст поняття «стиль». Вивчення зразків поведінки, властивих лідерам, розпочалося напередодні Другої світової війни та активно тривало до середини 1960-х років. Спільним з концепцією особистісних якостей було те, що знову почався пошук одного-єдиного правильного шляху, але в іншому напрямі - лідерська поведінка.

Ця концепція передбачала можливість підготовки лідерів за спеціально розробленими програмами. Фокус у дослідженнях зрушив від пошуку відповіді питання, хто є лідером, до відповіді питання, що як лідери роблять.

Усі ці поведінкові підходи беруть свій початок у дослідженнях, проведених переважно державними університетамиу штатах Огайо та Мічиган, де вперше було сформульовано різницю між керівництвом, орієнтованим на облік інтересів підлеглих, та керівництвом, спрямованим на виконання завдань. У цих дослідженнях було зроблено спробу з'ясувати, який із двох стилів призводить до найефективнішої роботи групи чи організації загалом. Дані говорять про те, що система управління, орієнтована на підлеглого, що включає запобігливість та повагу, спільне визначення цілей діяльності та заохочує поведінку керівництва щодо підлеглих, призводить до більш ефективної діяльності. Однак існує інший елемент цього підходу до лідерства. Деякі дослідження виявили, що ситуація, в якій стиль поведінки використовується, є важливим фактором в оцінці підлеглими свого начальника як керівника. Разом з тим, поведінкові концепції лідерства засновані на широкому спектрі вимірювань лідерської поведінки, яка отримує численні трактування, що різко ускладнює їхню практичну апробацію. Однак, узагальнюючи результати досліджень, які використовували цей підхід, група авторів стверджує, що «не існує одного оптимального стилю керівництва». Цілком імовірно, що ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації і, коли ситуація змінюється, змінюється і відповідний стиль. Пізніші автори та вчені біхевіористської школи зазвичай визнають, що необхідний ситуаційний підхід до керівництва. Оптимальний стиль лідерства змінюється залежно від ситуації.

Поведінковий підхід створив основу класифікації стилів керівництва чи стилів поведінки. Це стало серйозним внеском та корисним інструментом розуміння складнощів лідерства. Цей підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу поведінці керівника. Відповідно до поведінкового підходу, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поведінки стосовно підлеглих.

Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз та скласти класифікацію стилів керівництва. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих, щоб вплинути і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючий делегує свої повноваження, типи влади, що використовуються ним, і його турбота, перш за все, про людські стосунки або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує цього лідера. Кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що має низку здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна зарахувати до якоїсь конкретної категорії. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений на роботі, та стиль, зосереджений на людині.

Малюнок 2.1 ілюструє автократичний – ліберальний континуум.

Малюнок 2.1

Автократичне та демократичне керівництво.

Автократичний лідер в управлінні авторитарних. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без вагань вдається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб нижчого рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас Мак Грегор, відомий вчений у галузі лідерства, назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією "Х". Відповідно до теорії "Х":

1. Люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи.

2. Люди не мають честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували.

3. Найбільше люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, загрожувати.

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, він отримує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій та благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб вирішувати чи заохочувати їхню участь у плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати та виконувати рішення. І як би прихильний був цей керівник, він простягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Прихильники автократичного методу стверджують, що:

Автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичність, ефективніший, т. до. підкріплює одноосібну владу керівника й цим збільшує можливості впливати на підлеглих, спонукаючи їх до досягнення цілей організації.

Зосередження на роботі, яке має на увазі цей стиль, дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато зробити для підвищення ефективності праці, в той час як змінити людську натуру він безсилий.

Уявлення демократичного керівника про працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. Мак Грегор назвав їх теорією "У":

1. Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди як візьмуть він відповідальність, вони прагнутимуть неї.

2. Якщо люди долучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядування та самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем трапляється часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії та самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень та користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, що він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль над підлеглими в процесі їх роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації загалом і піклуючись у тому, щоб група отримувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами вищого рівня - у соціальній взаємодії, успіхах та самовираженні, - він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхня робота, за своєю природою, сама є винагородою. Він також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення чи допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відкритості та довіри про те, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організовує двостороннє спілкування та відіграє напрямну роль.

Прихильники демократичного методу вважають, що:

Якщо не вжити вчасно заходів, то влада виконавця може збільшитися настільки, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми.

Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, які безпосередньо виконують роботу, найбільше здатні перебудувати її таким чином, щоб досягти найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводяться нанівець її вигоди. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників.

Між задоволеністю та продуктивністю існують причинні відносини:

Стиль керівництва Впливає на Впливає на якість

задоволеність роботи організації

Демократичний стиль, якщо його правильно застосовувати, завжди підвищує рівень задоволеності, а велика задоволеність завжди веде до вищої продуктивності праці.

Дослідження Левіна.

Можливо, раннє дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левіним та його колегами. У своєму дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій шальці терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, велика пригнічена тривога і одночасно - більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом, за ліберального обсягу роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виявляється перевага демократичному керівнику. Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичне. Тим не менш, дослідження Левіна дало основу для пошуків інших вчених стилю поведінки, який може призвести до високої продуктивності праці та високого ступеня задоволеності.

Чотири системи Лайкерта.

Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю лідерства.

Таблиця 2.1.

	Стиль керівництва	Характеристика стилю
		Керівники мотивують людей загрозою покарання, використанням заохочення самі приймають рішення.
		Керівники впевнені у собі та вірять своїм підлеглим, застосовують основи мотивації, заохочення. Використовують ідеї підлеглих.
	Консультативно-демократичний	Керівники надають певну довіру підлеглим, використовують їхні ідеї та точки зору та консультуються з підлеглими у процесі прийняття управлінських рішень.
	Заснований на участі	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих, вислуховують їхні думки, залучають до всіх видів діяльності, ставляться до підлеглих як до рівних.

Лайкерт описує керівників, які належать до системи 1, як експлуататорсько - авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2 називається прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоч і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою та у деяких випадках - покаранням.

Керівники системи 3, яка називається консультативною, виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування та певний ступінь довіри між керівниками та підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона – найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником та підлеглими дружні та взаємно довірчі.

Прийняття рішень найвищою мірою децентралізоване. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, що ґрунтуються на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили їх ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних розмов із підлеглими.

Двовимірне трактування стилів лідерства.

Починаючи з 1945р. група вчених, яка працювала під егідою Бюро з досліджень у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводила комплексне дослідження та виявила серйозну помилку в концепції поділу керівників на тих, хто зосереджений або лише на роботі, або лише на людині. Їхньою головною знахідкою стало: люди можуть поводитися так, що це буде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Вони розробили систему, згідно з якою поведінка керівника класифікувалася за двома параметрами: структурою та увагою до підлеглих. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівник планує та організує діяльність групи та свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, тепла та контакту між керівником та підлеглими.

Таблиця 2.2.

Дуже важливо відзначити, що повага - це не зовнішній прояв типу "поплескування по спині". Було виявлено, що люди можуть поводитися з різним ступенем уваги до підлеглих та структурування проблем; чотири можливі комбінації цих елементів у посібнику представлені на Таб.2.4

Таблиця 2.3

	Низький ступінь структурування Високий ступінь уваги до підлеглих	Високий ступінь структурування Високий ступінь уваги до підлеглих
	Низький ступінь структурування Низький ступінь уваги до підлеглих	Високий ступінь структурування Низький ступінь уваги до підлеглих

Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася з керівником, який володіє тим і іншим стилем поведінки, пізніші дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.

Управлінська решітка.

Концепція, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована та популяризована Блейком та Мутоном, які побудували ґрати (схему), що включала 5 основних стилів керівництва

Малюнок 2.2.

Вертикальна вісь цієї схеми ранжує “піклування про людину” за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує “піклування про виробництво” також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Усього ми отримуємо 81 позицію (9х9), тобто 81 варіант стилю управління. Кожен із варіантів поведінки при управлінні компанією може бути порівняний з будь-яким іншим із цієї матриці. Безумовно, не можна чітко визначити, якого саме квадранту матриці належить даний конкретний вид керівництва. Насправді робити це і не обов'язково, оскільки не можна отримати конкретного сенсу з номера квадранта. Блейк і Мутон описали п'ять крайніх та найбільш характерних позицій матриці.

1.1. страх перед бідністю (примітивне керівництво). З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

Ця позиція характеризує такий тип керівника, який досить холодно ставиться як до своїх підлеглих, так і до процесу виробництва. Він вважає, що управлінець може завжди вдатися до допомоги стороннього експерта чи фахівця. Таке ведення справ допоможе уникнути конфліктів, негараздів, створить сприятливі умови для роботи самого керівника, а, крім того, розширить діапазон нових ідей, що втілюються у провадження. Як правило, такого керуючого не можна назвати лідером, маяком. Він скоріше просто «охоронець свого портфеля та крісла». Але такий стан речей не може зберігатись довго. Рано чи пізно серйозні труднощі змусять або переглянути стиль керівництва, або змінити самого керівника.

1.9. будинок відпочинку (соціальне керівництво). Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаєминах, але мало дбає про ефективність виконання завдань. Ця позиція характеризує керівників, які приділяють особливу увагу потребам і потребам своїх підлеглих, чого не можна сказати про процес виробництва. Менеджери такого типу вважають, що основу успіху закладено у підтримці атмосфери довіри, взаєморозуміння у колективі. Такий керівник, як правило, любимо підлеглими, вони готові у скрутну хвилину підтримати свого лідера. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низька, як, втім, і кількість прогулів, а рівень задоволення дуже високий. На жаль, надмірна довірливість до підлеглих часто веде до прийняття половинчастих непродуманих рішень, за рахунок цього страждає виробництво. Розторопні підлеглі часто зловживають довірою себе і навіть намагаються замінити собою м'якотілого лідера.

9.1. авторитет підпорядкування. Керівник дуже дбає про ефективність виконуваної роботи, але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих. Ця позиція характерна для менеджерів, які в основу ставлять турботу про виробництво і практично не здійснюють жодної соціальної діяльності. Вони вважають, що така діяльність є проявом м'якотілісті та веде до посередніх результатів. Крім того, вони вважають, що якість управлінських рішень не залежить від ступеня участі підлеглих у його прийнятті. Позитивними рисами менеджерів такого типу є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект. Однак між таким керівником та його підлеглими постійно зберігається дистанція, часто відсутній прямий зв'язок та взаєморозуміння, зберігається лише задовільний рівень групової дисципліни.

5.5. організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та гарного морального настрою. Ця позиція характеризує той тип керівника, який вміло поєднує турботу про людей із турботою про виробництво. Такий менеджер вважає, що компроміс у всіх випадках – найкраще рішення, він є основою для ефективного управління. Рішення повинні прийматися керівником, але обов'язково обговорюватися та коригуватися з підлеглими. p align="justify"> Контроль над процесом прийняття рішень є як би компенсацією для робітників за здійсненням контролю над їх діяльністю в процесі виробництва. Позитивними рисамикерівників такого типу є сталість, зацікавленість в успіху починань, нестандартність мислення, прогресивні погляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів мало поширюється безпосередньо на сам стиль управління, що не сприяє розвитку та руху вперед всього виробництва. Конкурентоспроможність фірм із таким стилем управління іноді залишає бажати кращого. Як, зрештою, і деякі сторони внутрішнього життя колективу.

9.9. команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих та ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо долучаються до цілей організації. Це забезпечує високий моральний настрій, і високу продуктивність. Ця позиція характеризує такий тип керівника, який однаково дбайливо ставиться як до людей, так і до очолюваного ним виробництва. На відміну від менеджера позиції (5; 5), який вважає, що запорука успіху в компромісі, цей тип управлінця не зупиняється на півдорозі. Він прагне докласти максимум зусиль як у сфері соціальної політики, і у самому виробництві. Причому найкращим способомзбільшення продуктивності, підвищення якості продукції та послуг вони вважають активне залучення підлеглих у процес прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих та врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність виробництва.

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва оптимальним стилем була поведінка керівника позиції 9.9. На їхню думку, такий керівник поєднує у собі високий рівень уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко та однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка та свідоме ставлення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи.

Матриця стилів керівництва, безсумнівно, є найпопулярнішим підходом до вивчення стилів керівництва. Він є не тільки вдалою комбінацією інших досліджень на цю тему, але й дає керівникам особливу можливість оцінити свою позицію і спробувати розпочати рух у бік удосконалення стилю управління.

Надалі ці типи можуть бути зведені до трьох узагальнених типів управління. Ці додаткові типи розглядають як поєднання описаних п'яти "чистих" типів.

Підхід до лідерства з позиції особистих якостей

Лідерство – це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати на досягнення цілей.

Ефективне лідерство та ефективне управління – не одне й те саме. Постає питання: як повинен поводитися керівник, який є лідером? Які характеристики лідерства виявляються найефективнішими і чому?

Вчені-біхевіористи застосували три підходи до визначення значних чинників ефективного лідерства: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий підхід та ситуаційний підхід.

Підхід із позиції особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства, відомої також під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх особистісних якостей. Розвиваючи цю думку, можна стверджувати, що якби ці якості могли бути виявлені, люди могли б навчитися виховувати їх у собі і цим ставати ефективними керівниками. Деякі з цих вивчених рис – це рівень інтелекту та знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта та високий ступінь впевненості в собі.

У 40-х роках вчені почали вивчати зібрані факти про співвідношення особистих якостей та лідерства. В результаті вони не дійшли єдиної думки про набір якостей, які неодмінно відрізняють великого лідера. У 1948 р. Стогдилл зробив комплексний набір досліджень у галузі лідерства, де зазначав, вивчення особистісних якостей продовжує давати суперечливі результати. Він виявив, що лідери, як правило, відрізнялися високим інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю та соціально-економічним статусом. Проте Стогдилл також зазначив, що у різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті якості. Потім він зробив висновок, з яким погодилися б сьогоднішні вчені-біхевіористи: «людина не стає керівником тільки завдяки тому, що вона має деякий набір особистих властивостей».

Поведінковий підхідстворив основу класифікації стилів керівництва чи стилів поведінки. Розчарування в підході до лідерства з позицій особистих якостей посилювалося, тому в теорії управління почала набирати силу біхевіористська школа. Відповідно до поведінкового підходу до лідерства, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше йогоманерою поведінки стосовно підлеглих.

Основний недолік даного підходу полягав у тому, що він виходив із припущення щодо існування якогось оптимального стилю керівництва. Більш ранні автори біхевіористської школи, як правило, розглядали лідерів, які поводилися демократично і зважали на інших, як найефективніших у сучасних організаціях. Проте узагальнюючи результати досліджень, які використовували цей підхід, група авторів стверджує, що немає єдиного оптимального стилю керівництва. Ефективність іміджу залежить від конкретної ситуації.

Ситуаційний підхід до керівництва. Особисті якості та поведінка не мають значення для керівництва. Вони є суттєвими компонентами успіху, але ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові чинники. Ці ситуаційні фактори включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища, а також наявну у керівника інформацію.

Сучасні вчені намагаються визначити, які стилі поведінки та особисті якості найбільше відповідають певним ситуаціям: як різні ситуації вимагають різних організаційних структур, так мають вибиратись і різні способи керівництва – залежно від характеру конкретної ситуації.

Поведінковий підхід до лідерства

Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника стосовно підлеглих. За традиційною системою класифікації стиль керівництва може бути автократичним (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) або, іншими словами, це буде стиль, зосереджений на роботі, та стиль, зосереджений на людині.

Автократичне та демократичне керівництво . Автократичний лідер в управлінні авторитарних. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без вагань вдається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб нижчого рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор назвав передумови автократичного керівника стосовно працівників теорією «Х». Відповідно до теорії «Х»:

Люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи.

Люди не мають честолюбства, і намагаються позбутися відповідальності, вважаючи за краще, щоб ними керували.

Найбільше люди хочуть захищеності.

Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу покарання.

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, він отримує назву прихильного автократа. Але він або вона зберігає за собою фізичну владу приймати та виконувати рішення. І хоч би як прихильний був цей керівник, він простягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання і нав'язуючи неухильне дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Уявлення демократичного керівника про працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією «У»:

Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди як візьмуть він відповідальність, вони прагнутимуть неї.

Якщо люди долучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядування та самоконтроль.

Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

Здатність до творчого вирішення проблем трапляється часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Демократичний керівник використовує такі механізми впливу, які апелюють до потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії та самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень та користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, що він сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їх роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб зробити її оцінку.

Оскільки демократичний лідер передбачає, що мотивовані потребами вищого рівня, він намагається зробити обов'язки підлеглих привабливішими, тобто. люди певною мірою мотивує самі себе, тому що їхня робота, за своєю природою, сама є винагородою.

Що ж до ліберального стилю керівництва, воно характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу приймати власні рішення. Для порівняння: авторитарний посібник характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; жодних повноважень групі не делегується. Демократичне керівництво характеризується поділом влади та участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється.

Авторитарне керівництво досягає більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій чаші терезів присутня низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, більша тривога, що пригнічується, і одночасно – більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом, за ліберального керівництва обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виявляється перевага демократичному керівнику.

Подібні висновки (дослідження Левіна) дали основу для пошуку стилів поведінки, які можуть призвести до високої продуктивності праці та високого задоволеності.

Ситуаційний підхід до лідерства

Ренсіс Лайкерт та його колеги розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці та групи з низькою продуктивністю у різних організаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства.

Так, керівник зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все піклується про проектування завдання та розроблення системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом такого керівника є Ф. Тейлор.

На противагу цьому керівник, зосереджений на людині, в першу чергу піклується про людей. Тобто. підвищення продуктивності праці неможливе без удосконалення людських відносин.

Лайкерт був упевнений, що стиль керівництва незмінно буде орієнтований на роботу або на людину. На його думку, не існувало жодного керівника, який виявляв би обидві ці якості значною мірою та одночасно. До того ж він був упевнений, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже завжди сприяв підвищенню продуктивності праці.

Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтований одночасно і на роботу, і на людину. Понад те, через характер ситуації стиль, зосереджений людині, який завжди сприяв підвищенню продуктивність праці та який завжди був оптимальним поведінкою керівника.

Подібні висновки привели до розробки інших концепцій ефективного керівництва, зокрема до «ґрат» Блейка і Муттона, що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжирувала «піклування про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна ранжирувала «піклування про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Муттон описують середні та чотири крайні позиції «ґрат» так:

– страх перед бідністю. З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1.9 – будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаєминах, але мало дбає про ефективність виконання завдань.

5.5 – організація. Керівник досягає прийнятної якості виконуваних завдань, знаходячи баланс ефективності та гарного морального настрою.

9.9 – команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих та ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо долучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій і високу ефективність.

Блейк і Муттон виходили з того, що найефективнішим стилем керівництва була б поведінка керівника у позиції 9.9.

Можна зрозуміти, чому і автократичний підхід, і підхід із позицій людських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз уже ясно, що і ті, й інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, які не цілком підтверджуються фактами.

В результаті досліджень було виявлено наступне про співвідношення задоволеності, стилю керівництва та продуктивності:

У багатьох ситуаціях демократичний і орієнтований людини стиль не призводить до більшої задоволеності.

У ситуаціях, де виконавці діють лише на рівні нижчих потреб, демократичний стиль може знизити рівень задоволеності. Однак участь працівників у прийнятті рішень, як правило, позитивно впливає на задоволеність більшості співробітників, які перебувають на більш високому ієрархічному рівні, ніж робітники. Відзначалися також випадки, коли цей стиль був успішним щодо малокваліфікованих робітників.

Висока міра задоволеності, як правило, знижує плинність кадрів, прогули та виробничі травми. Це звичайно, але не завжди, збільшує продуктивність. Однак низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високий рівень задоволеності.

Вищий моральний настрій та більша задоволеність роботою не завжди підвищують продуктивність.

Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю стала яскравим показником того, що у всіх випадках діють один або більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики почали звертати увагу не лише на керівника та виконавця, а на всю ситуацію загалом. Як часто буває теоретично управління, це виявилося важким. Однак було розроблено чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратися у складностях процесу керівництва.

Ситуативна модель Фідлера розглядає три змінні: відносини між керівником та членом групи, структура завдання (чітка чи розпливчаста) та посадові повноваження.

Підхід «шлях-мета» Мітчела і Хауса виходить із того, що керівник міг зробити і зробив для полегшення шляху чи засобів, за допомогою яких підлеглі досягають мети.

У рамках моделі життєвого циклу керівника Херсі та Бланшара стверджується, що найефективніший стиль керівництва завжди різний – залежно від зрілості виконавців (під зрілістю розуміється не вік, а здатність відповідати).

Модель ухвалення рішень керівником Врума-Йеттона концентрує увагу процесі прийняття рішення. Вона заснована на п'яти видах поведінки (від автократичної до повної участі) та семи критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі-керівник».

Хоча жодна з цих теорій не отримала повного підтвердження в дослідженнях, переконання, що керівники повинні вибирати стиль керівництва за ситуацією, не викликає сумнівів. Немає жодного оптимального стилю керівництва.

Ситуаційний підхід до лідерства виявляє кілька способів підвищення ефективності керівництва; наприклад, переформування груп, щоб досягти психологічної сумісності з особистістю керівника, перепроектування завдання чи модифікація посадових повноважень. Зараз стало ясно, що найефективнішим стилем у сьогоднішньому швидко мінливому світі є адаптивний стиль, або те, що Арджіріс назвав стилем, орієнтованим на реальність.